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【谁说大象不能跳舞】他在泥潭中看见了拯救ib曙光

用50本书构筑你的商业知识图谱，大家好，我是吴晓波。我们今天讲路易斯·郭士纳和他的《谁说大象不能跳舞》。

在上个世纪的80年代到90年代，美国产业经济，特别是制造业面临着巨大的转型的压力。

当时主要是两个原因：第一是整个产业老化，面临着转型升级；第二是日本经济崛起，在电子消费品产业对美国公司构成了全战线的冲击。

所以在这样的环境下，美国公司就跟今天中国的很多公司一样，岌岌可危，越大的公司面临越大的困难。

在那个时间点产生了三个非常具有代表性的案例，有三个优秀的企业家把三家巨无霸型的企业拉出了泥潭，摆脱了危机，同时他们写了三本超级畅销书：

一个就是通用电气的杰克·韦尔奇和他写的《杰克·韦尔奇自传》；

第二是英特尔的安迪·格鲁夫和他写的《只有偏执狂才能生存》；

第三就是我们今天要讲的这个案例和这本书——ib郭士纳和他写的《谁说大象不能跳舞》。

一、ib革的背景：陷入发展泥潭

ib美国一家非常伟大的企业，它的创始人叫托马斯·沃森，他是个销售员。

1940年代的时候（1937年），托马斯·沃森有一个很偶然的机会认识了一个哈佛大学的教授。这个教授跟沃森说：“我在做一个研究，我想研制一台具有更快速度的运算器。”

其实沃森也不是很听得懂，但是他说：“这件事挺好的。”

那个教授说：“我现在别的都不缺，就缺钱。”

沃森说：“那我可以资助你。”

沃森在后来的几年里就拿出了50万美元，支持这个哈佛大学的教授进行研发。

这个博士叫作艾肯博士，艾肯博士研发出了计算机，然后他就委托给ib生产，ib后成为了全世界最大的计算机公司。所以在全球计算机史上，那个从来不懂it的销售员——托马斯·沃森，被称为“计算机之父”。

1940年代以后，ib成为了全世界最大的计算机制造商，继而成为了全球第五大的工业企业。

但是到了1980年代以后，ib陷入到了一个增长的泥潭中。因为越来越多的企业进入到了计算机行业，开始生产计算机，然后因为ib这个行业的发明者，所以它拥有了这个行业很多的核心技术，它自我内在形成了一种技术闭环。

它当年的生存状态非常像现在的苹果——这个世界上的智能手机只有两种：一种叫苹果，一种叫其他的手机。

当年的计算机主机市场也是一样，主要的叫ib其他的叫其他计算机公司。因为这些计算机公司很小，所以它们的技术就互相开放，形成了一种更为开放的技术的生态，叫“兼容机市场”。

在兼容机市场中相继出现了一些很大的企业，比如说惠普、康柏、苹果等等。

这些公司慢慢地开始侵蚀ib市场，因为ib个生态是内向性闭环的，所以就变成了群狼围攻一头狮子的格局。

开放本身是商业最大的逻辑和道义所在，所以越来越多的人和公司开始使用兼容机，相反，那个发明者ib入到了巨大的泥潭。

从1990年到1993年，ib亏损额达到168亿美元，创下了美国企业史上第二高的记录。

这个时候大家都认为ib死了，这么内向的一家公司将被群狼分食掉它所有的市场。所以全世界有很多商学院都开始写ib败的案例了，然后打算等到那个丧钟敲响的时刻。

甚至ib董事会对自己公司的未来已经完全丧失了信心，因为三年时间居然亏了天文数字般的168亿美金，而接下来还是看不到未来会怎么样。所以董事会说，没有办法了，这公司看来要散伙了，所以我们要选一个新任的ceo。

那这个新任的ceo所需要的最大的能力是什么呢？是把这一头即将被分食的狮子给卖掉。所以要找一个卖资产卖得最好的那个ceo，全美国去找，找来找去，居然还真找到了。那个ceo居然在食品行业，他的名字叫路易斯·郭士纳。

当郭士纳走进ib厦的时候，整个ib人看到他都傻掉了，说你懂it吗？你懂计算机吗？不懂。你懂什么？懂饼干。

ib得这个ceo很古怪，全世界的媒体也觉得ib神奇了——你要么去把苹果的乔布斯挖来，或者你把康柏的ceo挖来，又或是你把德州仪器的人挖来当ceo，都可以。你为什么会去挖一个做饼干的人来当ceo？

因为当时董事会认为公司已经没有未来了，所以需要把资产卖掉。这其实是一个非常无奈而被迫做出来的决定。

二、让ib死回生的第三条路

郭士纳去当了ceo以后，他干了几件事，确实跟董事会的预期也非常接近：

第一件事情，把ib厦给卖掉，把总部给卖掉了；

第二件事情，他关掉了几乎所有的大型主机的生产线，然后裁员45万人——一次性裁员45万人，创下了美国商业史上的一个记录。

所以他看上去非常像董事会需要的那个人，你成功地把我的资产卖完，然后不要让人家来吃我的肉，我自己把自己的肉卖掉。

但是如果故事到这里就结束的话，我们今天可能也不会来讲这本书——《谁说大象不能跳舞》。

接着郭士纳干了一些很让人意外的事情。他1993年当了ceo，到了六七月份的时候，他有一天在办公室看ib993年一季度的季报——那个季报看上去阴云一片，主机业务非常不好，全球业务也非常不好。

但是有一行字，郭士纳看到了ib曙光，是什么？有一个部门叫服务部门，服务部门在过去一个季度里面业务居然同比增长了48%，是所有的报表中唯一一个增长，而且增长两位多数的一个业务部门。就这一行字让郭士纳看到了ib未来。

郭士纳虽然是做饼干出身的，但是他大学里读的是战略管理，毕业以后曾经在麦肯锡做过一段时间的战略管理顾问，所以他在战略上面有专业的能力。

当郭士纳在季报中看见了这么一个非常边缘，但是能够保持48%的复合增长的部门的时候，郭士纳认为ib能还有第三条路可以走。

在当时，ib高层关于未来有两条路线的讨论：

第一条战略，我们继续坚持大型主机业务，跟所有的这些公司正面地打一仗。

第二条战略，我让自己变成第二个惠普，第二个康柏，我也去做pc市场，去做兼容机市场，降维打击，不让自己再成为一个狮子，不让自己当一个大象，我也变成一头狼，行不行？

但是郭士纳认为，两条路看来都走不通。但是从季报的这一段数据中，郭士纳发现了一种新的可能性，有没有第三条道路的存在——ib位于即将到来的互联网络的计算市场，能够做到软硬结合，由一个硬件公司转为一个软件服务的企业。郭士纳看到了一道非常微弱的曙光。

到了1995年的时候，郭士纳首次清晰地提出了ib来的战略，叫“以网络为中心的计算”。

他认为，半个世纪以来，每一台电脑都是独立的，所以所有的电脑公司的核心创新都是基于一台电脑本身的独立计算。就是一台电脑的存储量有多少，它的运算速度有多快。

但是到了1995年，计算机发明了有50年了，郭士纳认为，这个行业的一个战略转折的时刻到来了。未来评价计算机行业的不再是一台电脑的独立计算的能力，而在于什么？在于全世界所有加在一起的电脑的网络计算能力。

当这个核心诉求被转移的时候，那么就需要有一家公司能够提供基础于网络技术的服务。那这家公司是谁？他认为应该是ib所以他说：“我们今天要下一个赌注，我们认为独立计算将让位于网络化计算。”

这一节先讲到这里，下一节继续《谁说大象不能跳舞》。